El caso de HP que me hizo repensar cómo lidero mi equipo

Hoy leí sobre el origen del management by walking around, la costumbre que instalaron Bill Hewlett y David Packard en la planta de Hewlett-Packard en Palo Alto, California, allá por los años setenta. Los dos fundadores salían de sus oficinas sin agenda fija y recorrían la fábrica para hablar con la gente, ver los procesos de cerca y enterarse de los problemas antes de que llegaran como informe a su escritorio. Recién en 1982 esa costumbre quedó formalizada como concepto de gestión, cuando Tom Peters y Robert Waterman la incluyeron en su libro In Search of Excellence.

Leer ese caso me hizo parar un momento. Hace tiempo vengo resolviendo todo desde el escritorio: pedidos, reportes, reuniones, planillas. Tengo respuesta para cada consulta que me hace el equipo, y durante años pensé que eso era ser un buen gerente. Hoy entiendo que esa dependencia la generé yo mismo. Si siempre tengo la respuesta, todos van a venir a buscarme a mí antes que resolver por su cuenta.

El caso de HP terminó de convencerme de algo que ya venía masticando: el problema no está en la cantidad de horas que trabajo, sino en dónde las paso. El lunes voy a bajar al depósito con otra intención. No a corregir, no a buscar culpables. Voy a caminar los pasillos, pararme al lado de la persona que arma el pedido, mirar cómo se resuelve un proceso que en la planilla parece perfecto y preguntar antes de asumir.

Sé que ahí van a aparecer cosas que hoy doy por resueltas en la teoría y que en el piso se resuelven distinto. Un recorrido de picking que en el sistema figura óptimo puede tener un cuello de botella real que nadie reportó porque nadie preguntó. Una diferencia de stock que parece error de carga puede ser en realidad un problema de ubicación física que se repite hace meses.

Lo que más me interesa comprobar es el efecto en el equipo. Sospecho que mientras yo sea el único lugar donde se buscan respuestas, la gente va a seguir dependiendo de mí para resolver. Si empiezo a caminar el depósito, preguntando en lugar de dictando, espero que eso empiece a cambiar la manera en que el equipo se relaciona con los problemas del día a día.

Me pregunto si en un depósito argentino esto realmente no pide infraestructura ni presupuesto. Quizás alcance con salir de la oficina, bajar las escaleras o cruzar el playón, y estar ahí, en el momento en que las cosas pasan. Todavía no lo sé con certeza. Lo que sí intuyo es que la tecnología puede ayudar a controlar el stock y a medir tiempos, pero probablemente no reemplace la información que se consigue parado al lado de una persona mientras arma un pedido.

No estoy por inventar nada nuevo. Lo que en HP se llamó management by walking around, en cualquier depósito argentino se resume en gastar los zapatos: caminar los pasillos, pararse al lado de quien arma el pedido, ver el problema en el momento en que ocurre y no en el reporte de la semana siguiente. La diferencia entre un gerente que gestiona desde la oficina y uno que gestiona desde el piso no es una cuestión de estilo. Es una cuestión de qué tan cerca está de la realidad que dirige.

El lunes empiezo. No como una excepción para un problema puntual, sino como costumbre sistemática. El caso de HP fue el empujón que necesitaba para decidirme. Voy a contar cómo sigue esto, porque sospecho que caminar el piso, más que una técnica de gestión, va a terminar siendo una forma de no perder el contacto con lo que de verdad importa: el trabajo real, el que se hace todos los días entre pasillos, estanterías y personas.

Omar Rocha