Un día mi trabajo dejó de ser hacer tareas

Con los años entendí que ese criterio estaba mal planteado desde el principio.

El primer síntoma no fue una crisis, fue una costumbre. Cualquier cosa que se salía del molde llegaba a mí. No porque el equipo no supiera qué hacer, sino porque yo había respondido tantas veces que ya nadie se molestaba en probar una solución propia. Era más rápido preguntarme. Y yo, sin darme cuenta, alimentaba esa dinámica: contestaba rápido, resolvía rápido, quedaba bien rápido. A corto plazo funcionaba. A mediano plazo estaba construyendo un cuello de botella con mi propio nombre.

Lo noté con más claridad en los momentos en que no estaba disponible. Un viaje, una reunión larga, un día fuera del depósito. Las consultas se acumulaban esperando que volviera, aunque muchas de esas decisiones no requerían mi firma ni mi criterio particular. Requerían que alguien se animara a decidir. Y nadie se animaba, porque durante años el mensaje implícito había sido otro: la decisión final pasa por mí.

Ahí empecé a hacerme una pregunta distinta cada vez que alguien venía con un problema. En lugar de dar la respuesta, preguntaba qué haría esa persona si yo no estuviera. La primera vez que lo hice sentí que estaba esquivando el bulto, como si no estuviera cumpliendo con mi rol. Pero al repetirlo, algo cambió: la gente empezó a llegar con una propuesta, no solo con el problema. A veces esa propuesta era mejor que la que yo hubiera dado.

Ese fue el quiebre real. No fue delegar tareas puntuales, eso lo había hecho siempre. Fue delegar el criterio para decidir. Ahí es donde se nota si un equipo funciona o si solo ejecuta.

Hay una diferencia grande entre repartir trabajo y repartir responsabilidad. Repartir trabajo es fácil: se reparten tareas, horarios, sectores. Repartir responsabilidad implica aceptar que otro va a decidir distinto a como hubiera decidido yo, y que esa decisión también puede estar bien. Durante mucho tiempo confundí una cosa con la otra, y esa confusión es más común de lo que parece en cualquier operación con gente a cargo.

También tuve que aceptar algo incómodo: parte de esa dependencia la había construido yo mismo sin buscarlo. Cada vez que resolvía algo más rápido de lo que hubiera tardado el equipo, mandaba un mensaje silencioso. Ese mensaje decía que mi manera de resolver era la única válida, o al menos la más segura. Con el tiempo la gente deja de intentar la propia justamente por eso: para qué arriesgarse a una manera distinta si ya existe una que "funciona" y que además no es la de uno.

Me costó bastante soltar el control sobre decisiones que consideraba mías por default. Hubo errores en el camino, decisiones que yo hubiera tomado distinto y que dejé pasar para no volver a ocupar ese lugar. Algunos de esos errores fueron útiles, porque terminaron enseñando algo que ninguna instrucción mía hubiera transmitido igual.

Con el tiempo entendí que mi valor no estaba en tener siempre la respuesta, sino en formar personas capaces de encontrarla sin necesitarme ahí. Estar ocupado resolviendo todo el día no es lo mismo que agregar valor. Confundir esas dos cosas fue, durante años, mi forma de sentirme indispensable.

Hoy mido mi trabajo distinto. No por lo que resuelvo yo, sino por lo que el equipo resuelve cuando no estoy. Ese día en que mi trabajo dejó de ser hacer tareas fue, en el fondo, el día que empezó a ser realmente liderazgo.

Omar Rocha